通过按需制造降低风险
如何通过实施生产保障措施来战略性地管理供应链
供应链的战略管理是产品开发和生命周期规划的关键组成部分，也是降低风险的必要要素。领先的公司不再把它作为一个纯粹的运营问题的战术成本中心，而是一个跨职能的计划，旨在建立能够实现增长和最小化风险的能力。供应链管理必须允许企业在整个产品生命周期中灵活地应对新遇到的机会和逆境。
表现出色的公司正在通过与快速反应合同制造商合作，建立制造供应链保障措施，以减轻与生产或发货延迟相关的风险，以及产品生命周期多个阶段中不可预见的需求波动。虽然降低成本和提高生产率仍然很重要，但执行管理层也必须关注增长。
波士顿咨询公司2013年进行的一项调查显示1受访者表示，他们最关心的是通过企业活动实现增长的举措，比如针对全球市场的产品线扩张和细分利基市场产品。此外，77%的高管将创新和产品开发列为他们的三大战略重点之一。
具有竞争力的价格注塑可以实现成本效益的短期beplay体育下载ios运行，使产品开发人员有更多的时间以更短的交货时间作出反应。调查还报告了无数威胁公司发展和健康的风险。最主要的威胁包括:
- 缩短产品生命周期
- 由于离岸外包，供应链中断和成本结构转移
- 颠覆性技术和创新
- 竞争产品之间的差异化
- 不曾预料到的竞争对手
- 全球化
显然，核心挑战是在实现增长目标的同时减轻这些以及其他风险。普华永道2014年对美国CEO的调查显示2美国的战略是“……建立能够迅速应对机遇的能力，同时控制成本和风险”。
我们需要的是反应能力和灵活性，既能对增长机遇做出反应，又能减轻威胁。用正确的工具武装起来的这种文化既可以积极主动地在竞争中领先，也可以立即对任何增长威胁做出反应。如果被雇佣，公司可以实现收入和利润的双重增长。
供应链保障的战略重要性
供应链管理已经发展成为促进增长和盈利的战略工具，也是降低风险的一个不可或缺的组成部分。因此，有义务建立制造供应链保障措施，以防止中断或从挑战中恢复，同时利用机遇。这些举措加快了上市时间，并对无休止的变化、威胁和机会提供快速响应。
积极的上市时间计划取决于可靠的商品和服务交付。当使用传统方法时，将“正常”交货时间缩短数天或数周将消除关键路径上的任何缓冲，这将导致流程中的下一个步骤直接延迟。
不可避免地会出现延误和问题，应该预料到这一点。一个战略性的、积极主动的方法是在供应链内建立起缓冲器的保障措施。供应链保障措施可以吸收延迟的影响，停止下游级联，或为后续流程提供时间缓冲。
底线
制造供应链保障措施保留并加快了时间线，同时允许有机会改善产品和工艺质量。安全措施的战略性使用确保了产品的稳定供应与目标交付日期一致。与利用技术和卓越流程加快响应和交付的供应商合作，对于成功实施供应链保障至关重要。
识别机会
制造供应链保障的需求因公司、产品类型和产品成熟度而异。它们在组件级别上也有所不同。关键是要确保识别关键路径组件的关键路径流程，并建立适当的保障措施。
对于新的或修订的产品，从设计阶段到商业化都需要保障措施。对于已建立的产品，保障措施从市场引入延伸到寿命结束阶段。
随着产品在生命周期中的发展，交货时间会延长，风险也会变得更有影响力。因此，随着产品从设计进入市场，生产保障措施变得越来越重要。以下是生产保障措施及其影响的例子:
报价请求
在产品生命周期的每个阶段，都存在要求和接收供应商报价的非增值任务。总的来说，这种活动可能会导致组装过程中多个部件的延误长达数周或数月。如果在报价过程中没有发现项目问题，可能会意外出现额外的延误。例如，如果只有在启动订单时才发现可制造性设计(DFM)问题，则响应是重新组合、重新设计和重新报价项目，这将造成严重的延迟。
替代
通过使用复杂的软件代码和自动化制造设备，一流的合同制造商现在可以在几小时内完成交互式在线报价和可制造性分析。这些复杂的在线报价程序将报告和说明可能影响质量、成本和上市时间的设计问题。
优势
在整个项目中，在设计阶段节省的几天，甚至几周的时间可以累积到一个月或更长时间。当在设计的早期阶段纳入可制造性反馈设计时，验证和测试的路径缩短了几周，有时甚至几个月。此外，早期的DFM反馈降低了返工的风险及其相关成本。
产品开发
在整个产品开发过程中，模型和原型都需要进行形式、适合性和功能测试。这些物理表征在发现影响产品性能、可制造性和生产成本的缺陷方面是无价的。虽然在这个过程中至关重要，但如果用传统方法生产一个模型或原型，可能需要数周的时间才能交付。由于可能有几个设计和原型周期，对时间轴的累积影响可能是几个月。
替代
3D打印加快了模型和原型的交付。使用3D打印代替传统的制造实践，或与传统的制造实践相结合，可以减少50%到80%的交货时间。此外，增材制造被证明是一种高效的工艺，在工艺前端的时间和精力方面要求很少。然而，与使用传统制造工艺制造的零件相比，它生产的零件具有不同的物理特性和设计限制。
当寻求用与生产相同的方法生产的原型来评估产品设计时，有一些供应商专门使用传统方法进行快速制造，如CNC加工和注塑。beplay体育下载ios虽然制造工艺没有改变，但通过自动化进行工艺优化可以大大缩短交货时间。例如，500个注塑原型的订单可能需要几个月的时间才能交付，使用Protolabs的快速注塑服务可以在7到10天内完成。beplay体育下载ios
优势
为了保证项目按期进行，公司通常会避免原型制作或减少原型修改的次数。虽然这可能会带来立竿见影的好处，但在生产过程中发现的未被发现的设计问题可能会严重延迟制造。通过利用快速流程，公司可以在产品开发过程中执行原型评估，而不会导致延迟，从而防止在生产阶段出现更大的延迟。
相对于传统的原型交付周期，加速交付提供了一个时间缓冲，可以用来吸收上游的延迟。加速交付还提供了响应能力，允许执行多个设计修订，以针对质量、性能和制造成本对产品设计进行微调，从而防止后期问题识别，从而导致昂贵的延迟和返工。
试验性生产
试生产本质上是用于评估和微调产品和流程的“软发布”。试生产通常由1,000至5,000个单元组成，提供制造、产品管理、市场营销和销售可以用于试验、评估和测试营销的产品。
替代
中试产品的需求介于原型和生产之间。虽然理想地匹配生产产品的所有特性，接近的近似值通常是可以接受的。这一范围允许替换流程以加速交付，同时将成本保持在最低水平。例如，CNC加工或3D打印可能用于最终将注塑成型的部件。
另一种选择是简化生产过程。例如，如果零件将注塑成型，铝模具可能用于制造整个试生产订单。铝制软模具的生产成本和时间都是钢模具的一小部分。
优势
试生产推迟了生产设备(包括模具)的投资，同时加速了生产级产品的交付。这允许在投资资本或运营资产之前进行彻底的分析，这些资产可能具有挑战性，调整、修改或更换成本高昂。
通往生产的桥梁
我们的目标是在保持生产产品质量的同时加快零件的交付。从某种意义上说，从桥梁到生产制造是一种权宜之计，可以减轻生产订单的长交货时间的影响。
桥接到生产流程与生产订单同时运行。其目的是在开发生产工具和工艺时交付生产级部件，从而使您更快地进入市场。
替代
当生产订单的交付将超出计划的产品交付时间框架时，就会制定桥到生产解决方案。作为一种保障，当上游流程延迟生产订单启动时，它们被放置在服务中;生产周期出乎意料地长;或者遇到生产问题，导致延迟。
理想情况下，将使用与生产相同的过程，产生与生产方法相同的质量参数，但修改了资产。例如，一种选择是短期的“软”工具，可以最大限度地降低复杂性并加快构建以减少交货时间。在这种情况下，为了减少交付时间和总投资，模具可能会排除高端自动化和周期时间加速功能，这些功能对较低的生产数量不太有利。
优势
由于从桥接到生产的供应商反应迅速，能够吸收上游的延误或意外的生产延误，以保持交付计划。通过生产延迟期间所需的零件数量，公司可以保留生产计划。
例如，如果预计在首次推出时每周生产10,000套，并且延迟4周，则桥接过程预计将交付40,000套。在此之后，生产流程将投入生产，以满足大部分预计需求。
另一个优点是桥式解决方案在面临继续处理已知问题或在遭受延迟时修复问题的艰难决定时提供了替代方案。如果在产品开发期间完成了不充分的评估，这是一种非常常见的情况。例如，如果在过程后期发现了设计缺陷或可制造性设计问题，则可能会建议进行工装返工。与其承担劣质产品带来的利润后果，或接受代价高昂的延迟，不如制定桥梁解决方案，允许在不经历延迟的情况下对生产工具进行修改。
结论
正如四种场景所示，在以增长为导向的组织中，制造保障措施提供了防止中断或从挑战中恢复的机制，同时利用机会。通过快速响应的流程，减少或消除非增值时间，制造保障措施吸收延迟并将时间收益向前转移，以缓冲下游中断的影响。
生产保障措施的使用还促进了彻底的产品评估，以防止不可预见的问题，从而导致产品交付市场的延迟。早期问题检测还保留了在响应关键路径上的供应链中断时可能会消耗的资源。beplay体育是黑网吗当新产品机会出现时，这些灵活且响应迅速的流程也是向市场交付更多新产品的关键工具。
制造保障措施是战略供应链倡议的关键要素，可以减轻中断、威胁和不确定性的风险，同时支持企业增长目标。战略上，供应链管理应对问题;在战略上，供应链嵌入了一些流程，以适应在追求按时和预算内交付的过程中不可避免的中断。
底线:通过与快速制造供应商合作来实施生产保障措施，可以加快产品开发，同时降低市场风险。
1金·瓦格纳，尤金·福，哈迪·扎布利特和安德鲁·泰勒。(2013年9月26日)。2013年最具创新力公司。www.bcgperspectives.com/content/articles/innovation_ growth_most_innovative_companies_2013_lessons_from_leaders / ?= 2章
2普华永道会计师事务所。(2015年1月20日)。第17届全球CEO年度调查。www.pwc.com/gx/en/ceo-survey/2014/key-findings/index.jhtml